Часть 6

[по материалам книги В. Игнатьевой "Автобусный парк" (ООО "Печатный Двор Стерх"), 2005 г.]

ГЛАВНОЕ-ВЫСТОЯТЬ ...

Как раз в это сложное, смутное время - никто не знал, чего от него ждать, - автоколонну № 1122 возглавил новый директор, Георгий Сергеевич Лупандин. Не новичок - уже имел профессиональный опыт (с 1973 года по 1976-й работал на этом предприятии мастером в ремзоне, начальником производства, а затем главным инженером грузового объединения № 1). Вернулся человек к своим истокам - туда, откуда начинал свою трудовую биографию. Не чужой была для него автоколонна. К работе приступал, засучив рукава, с идеями по модернизации производства, по развитию его инфраструктуры, по сплочению коллектива и созданию его ударного ядра. И, надо сказать, несмотря на колоссальные трудности перестроечного времени, Лупандину многое удалось. Сегодня в автобусном парке его работники отдают должное своему генеральному директору.

- Если бы не Георгий Сергеевич, - говорят здесь все, - предприятие бы не выжило в новых условиях и город погрузился бы в транспортный хаос...

Но в то время, когда 38-летний энергичный руководитель приступал к исполнению своих обязанностей, делать какие-либо выводы было рано. Лупандин не выстраивал грандиозных пятилетних планов, а на первых порах тщательно изучал наработанное его предшественниками, вникал в производственные проблемы, присматривался к людям, с которыми ему предстояло бок о бок работать. В целом он был доволен - не с нуля начинать приходилось. Механизм управления основными и вспомогательными службами отлажен, и они справляются со своими задачами. Парк в неплохом состоянии и пока способен удовлетворять насущные потребности населения в пассажирских перевозках. Ну а база? База постоянно требует обновления и прироста. И над ней надо работать. Надо работать с кадрами - растить своих Кулибиных, воспитывать у подчиненных чувство коллективной ответственности и открывать новые маршруты, обеспечивая высокое качество обслуживания... Во второй половине 1986 года в автоколонне начали проводиться активные мероприятия по укреплению материальной базы, внедрению бригадной формы труда и комплексной системы контроля качества, которая затрагивала все категории работников, определяя коэффициент трудового участия каждого, в том числе управленцев - от диспетчеров до директора. Возросла дисциплина труда. Изучался опыт других, родственных предприятий, приветствовало творческое отношение к труду. Уже в 1987 году экономический эффект от внедренных в производство рационализаторских предложений и изобретений составил 122 тысячи рублей. Благодаря повышению качества всех работ и увеличению их объема, выросла заработная плата (к уровню 1986 года она составила 109,2%). Открылись новые маршруты: пробный на «Самолву - Ремду» и 29 спецмаршрутов по перевозу рабочих-строителей на строительные объекты плюс еще 20 маршрутов для перевозки заводских рабочих после ночных смен. Это приносило доход предприятию и одновременно помогало городу решать проблемные вопросы.

Показателен и такой факт. В мае 1986 года от остановки «Детский комбинат» на Запсковье начал ходить автобус до площади Ленина с табличкой «Школьник». Это было вызвано тем, что утренний пассажирский поток был слишком плотным и учащиеся опаздывали к началу занятий в школу. В сентябре того же года для школьников было выделено уже два автобуса. Или еще. Для молодых мам с малышами автоколонна выделила автобус «Малыш». Этим спецрейсом они могли без затруднений добраться до детского сада. Автобус с детьми следовал от остановки «Детский комбинат» через весь город до остановки «Торговый центр».

Работа по совершенствованию маршрутной сети в городе с учетом удобств пассажиров продолжалась и в дальнейшем - из года в год. Появлялись новые маршруты или. продлевались прежние, организовывалось кольцевое движение автобусов, вводились дополнительные ночные маршруты - в зависимости от потребностей растущего города, запросов промышленных предприятий или ради удобства горожан.

Одновременно в центре внимания руководства автобусного парка в конце 1980-х - начале 1990-х годов находилось развитие пригородного и междугородного сообщения, сезонное обеспечение «дачных» рейсов. Оживленным автобусным движением областной центр был связан с районными центрами, с отдаленными населенными пунктами, с городами России, Белоруссии и Прибалтики. В 1988 году маршрут «Псков - Сланцы» был продлен до Ивангорода и открылся новый маршрут «Псков - Минск». В следующем, 1989-м, автобусы стали ходить на Ленинград через Сланцы, а из Пушкинских Гор в северную столицу отправлялся ночной автобус. Еще через год псковские автобусники освоили междугородные рейсы на Смоленск и Балви...

Сеть маршрутов расширялась и совершенствовалась, а плата за проезд на протяжении десятилетий не менялась, оставаясь прежней - 5 копеек. Пассажир этой суммой оплачивал 3,3 км пути, но, как правило, средняя протяженность поездки составляла 4,3 км. Разницу покрывали за счет перераспределения прибыли с грузовых перевозок. Но в связи с расшатыванием экономики страны дотации поступали либо нерегулярно, либо не в полном объеме. Из этого трудного положения предприятие вышло, перейдя на хозрасчет. Автобусы начали работать в соответствии с пассажирскими потоками... Благодаря своевременно принятым мерам, коллектив автоколонны № 1122 добился 100-процентного выполнения рейсов при 99,2 процента их регулярности и перекрыл план по доходам. В 1988 году предприятие было награждено переходящим Красным Знаменем Министерства автомобильного транспорта РСФСР и ЦК отраслевого профсоюза.

Тем временем увеличившееся количество автобусов городского общественного транспорта потребовало поиска и внедрения автоматизированной системы управления движением автобусов. И такая система была испытана и принята в промышленную эксплуатацию в 1989 году. «НЭЖАН-ЗООМ» позволила обеспечить диспетчерское управление движением автобусов, автоматизировать процесс сбора и обработки оперативных данных перевозочного процесса, повысить в целом оперативность управления движением, исключить случаи приписок невыполненных рейсов, что, увы, имело место ранее.

Примерно в это же время служба коммерческой эксплуатации автоколонны столкнулась с весьма тревожным фактом, который был выявлен в результате многочисленных контрольных проверок по обилечиванию пассажиров (самообслуживанию) - автобусы без кондуктора с кассами-копилками переставали себя оправдывать, снижался процент доходности. В 1992 году (заметим, что 13 октября 1992 года автоколонна № 1122 была переименована в ГП «Автобусный парк города Пскова») количество безбилетных пассажиров достигло рекордной цифры - 23 121 пассажир оказался в числе безбилетников. Причем 22 202 безбилетника были обнаружены в городском транспорте. В сравнении с предшествующими годами эти негативные показатели выросли почти в три раза. И руководство автопассажирского предприятия сделало первые шаги к возвращению к прежней системе сбора доходов: кондукторами были укомплектованы автобусы, обслуживающие маршруты № 112 «Рынок- Родина» и № 118 «Рынок- Писковичи». Вместе с тем на снижение доходов существенно повлияло введение в 1990 году бесплатного проезда для инвалидов, участников Великой Отечественной войны, для лиц, награжденных орденами и медалями СССР, для родителей и жен погибших военнослужащих. Никто и не спорил, что это гуманная акция, выражение уважения общества к людям героических биографий или его заботы о нуждающихся в ней, но механизм исполнения акции не был продуман. Предприятию же, вступившему в полосу кризиса, подобная благотворительность была не под силу.

В справке, констатирующей работу автобусного парка за 1989 год, подчеркнуто - парк начал резко стареть. И с этого момента главной задачей производственно-технической службы автобусного парка становится обеспечение его работоспособности в новых, неблагоприятных условиях. Не рассчитывая на востребованное пополнение новыми машинами, предприятие теперь вынуждено было использовать полностью изношенные транспортные средства, обеспечивая их эксплуатацию систематическим и тщательным ремонтом. Ремзона приобретает исключительное значение. При всей скудости финансовых возможностей с 1990 года начинается

строительство нового профилактория для производства ТО-2, создаются предпосылки для улучшения организации технологии и механизации производственных процессов технического обслуживания и технического ремонта подвижного состава. На всех постах ТР и ТО-2 устанавливаются электромеханические подъемники, гайковерты, идет монтаж и установка электромеханических подъемников на постах по замене авторезины, монтируются стенды по обкатке двигателей и ГМП, налаживается производство шарниров реактивных тяг к автобусам типа «Икарус» и многое другое. При этом работу парка лихорадит отсутствие необходимых запчастей и средств на их приобретение.

И все же, несмотря на большой дефицит запчастей, на увеличение среднего пробега и среднего возраста автобусов, благодаря трудовому энтузиазму водителей, ремонтников, ИТР и служащих, их мастерству, а также взвешенному подходу руководства предприятия к восстановительным работам и их техническому обеспечению, подвижной состав парка продолжает эффективно эксплуатироваться. В трудном 1994 году план по пассажирским перевозкам был выполнен на 91%. Хотя, если учесть сложившиеся обстоятельства, эта цифра могла быть значительно ниже.

Однако приходится с сожалением говорить о том, что в этот сложный для Псковского автобусного парка момент он вынужден был закрывать некоторые городские маршруты. Страна входила в затяжной экономический кризис, который очень сильно отразился на транспортной отрасли. В 1992 году по Пскову перестали курсировать автобусы № 15, № 16, № 18, временно - № 4, № 7 (с мая по август), № 22 (с мая по ноябрь). В 1993 году движением автобусов по маршрутам № 4, № 7, № 22 прекратилось. В сравнении с 1986 годом к 1994-му парк машин сократился на 72 единицы своего подвижного состава. С начала 1990-х резко возросла текучесть кадров. Например, к уровню 1989 года в 1990-м она увеличилась на 127,3 %.

Тревога за настоящее и будущее нарастала. Крупнейшие транспортные предприятия России, прельстившись идеей приватизации, разрушались или находились на грани банкротства. Псковским транспортникам идти по их стопам не хотелось. Директор был убежден - такая важная сфера жизнеобеспечения, как общественный транспорт, не должна переходить в частные руки, а должна оставаться в ведении государства и под его защитой. Но выжить в новых рыночных условиях, считал Георгий Сергеевич Лупандин, можно только за счет сбора доходов, а не за счет государства. Его горячо поддерживал коллектив, нацеленный на преодоление финансового кризиса. Тогда или чуть позже и появился у автобусного парка этот девиз - «Свое настоящее и будущее строим своими руками». Он совершенно точно отражал стратегию разворачивающейся борьбы не только за выживание, но и за дальнейшее развитие и стабильность.

<< В оглавление